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Entrevistas

JON MARTÍNEZ, EXPERTO EN EMPRESAS FAMILIARES: MÁS DEL 90% DE LAS EMPRESAS CHILENAS SON FAMILIARES

 “La importancia de las empresas familiares en el rubro agrícola es innegable, sin embargo existe la gran tentación de dividir la tierra entre los hijos y con eso se pierde la unidad y poder de la economía de escala”.

¿Sabía usted que del millón de empresas registradas como sociedades en el Servicio de Impuestos Internos, más del 90% son familiares?

¿Sabía que las empresas familiares representan entre el 50 y 70% del Producto Interno Bruto del país y que generan el mismo porcentaje de empleo?

¿Sabía que sólo un 10 a 15% de este tipo de empresas, logra llegar a la tercera generación?
¿Sabía que una de las fortunas más grandes de Francia y de Europa pertenece a una familia que lleva seis generaciones con más de 1.200 familiares?

Sí, las cifras son impresionantes, pero es que también la importancia de las empresas familiares en nuestro país y en el mundo es innegable.

Si llevamos esas cifras a otros países el porcentaje nos asombra aún más: en Estados Unidos, la gran potencia, el 96% de las empresas son personales o familiares y en Italia, cómo no, el 99%.
Entrevistamos a un experto en el tema, gente que sabe, que maneja cifras, casos y que ha asesorado a un gran número de empresas familiares. Jon Martínez Echezárraga, Profesor del ESE Business School de la Universidad de Los Andes, en el área de Dirección General y Empresas Familiares, quien nos habló de los desafíos y de cómo manejar una empresa de este tipo.

Para aclarar conceptos definiremos una empresa familiar como aquella donde al menos dos familiares tienen una influencia decisiva en el manejo del negocio.

Ahora se preguntarán, ¿por qué este tema en una revista agrícola? Porque seguramente la inmensa mayoría de las empresas agrícolas son familiares, la tierra tiene ese sello, pasa de generación en generación y la tradición y la familia está muy arraigada en este tipo de rubro. No es exagerado señalar que seguramente sobre el 90 a 95% deben ser familiares.

 

LA TERCERA GENERACIÓN

Jon, ¿Cuál es la importancia en Chile de las empresas familiares?

La importancia es inmensa, porque más del 90% del total de las empresas que hay en Chile, que son cerca de un millón de sociedades registradas en el SII, son empresas de propiedad familiar. De ellas, aproximadamente un 65 a 70% son empresas familiares desde Pymes para arriba. Antes de Pymes están las micro empresas que son empresas que facturan poco como el emporio de la esquina, los quioscos etc. de esas prácticamente el 100% son familiares. Pero si tomamos desde Pymes en adelante hasta grupos económicos, más o menos 65 a 70% son familiares, es decir la inmensa mayoría.

Además del número, la importancia económica reside en que entre el 50 y 70% del PIB anual de Chile es aportado por las empresas familiares y aproximadamente la misma proporción de generación de empleo, o sea, son la verdadera columna vertebral del empleo y no sólo de Chile, sino de todos los países. En concreto la importancia es gigantesca y gran parte de la economía chilena se mueve gracias a las empresas familiares.

 

¿Por qué razón se dice que las empresas familiares no prosperan más allá de la tercera generación?

Es la tendencia, aunque tengo la esperanza, después de casi 30 años de estudio de empresas familiares en el mundo, que esto vaya mejorando, pero aún así es un tema lento y la inmensa mayoría todavía no ha cambiado. Partamos por el siguiente hecho: del 100% de las empresas que se crean, de los emprendimientos que nacen, sólo  el 50% sobrevive los primeros cinco años, esto es a nivel mundial, en Chile, el 55% desaparece. Ahora hay que aclarar que en esos 5 primeros años es difícil que hayan problemas familiares porque  muchas tiene un solo  fundador y gerente. Fracasan por otras razones: financiamiento, competencia, una idea mal planteada, etc. Del 50% que sobrevive, aproximadamente la mitad pasa a la segunda generación, la otra mitad después de los primeros cinco años, se queda en el camino y ahí sí pueden incidir  fuertemente razones familiares. Y de ese  25% que sobrevivió, y que ya está en la segunda  generación de la misma familia fundadora, la mitad pasa a la tercera generación: un 10 a 15% se calcula en el mundo.

 

La pregunta es obvia, ¿por qué en la tercera generación la empresa familiar puede fracasar?

Primero, porque la empresa se hace más grande y, con el paso del tiempo, es más complejo manejarla, esa es una realidad en todo tipo de empresas.

Segundo, porque la familia suele crecer más rápido que los negocios, esta es una ley cuasi-natural, los negocios crecen aritméticamente, en cambio, las familias suelen crecer exponencialmente. Una familia cualquiera padre y madre tienen tres hijos cada uno, de estos tres hijos tienen tres hijos, entonces empezamos a multiplicar por tres. Y la verdad la empresa no da para tanto. Más aún, si toda la familia quiere vivir a costilla de la empresa o quiere emplearse en ella, no va a tener cabida y no va a poder obtener trabajo ni bienestar económico de la empresa.

La tercera razón es que no sólo la familia crece más rápido, sino que además cuando llegamos a los primos, tercera generación, ya no tienen la misma sangre ni los mismos genes y por lo tanto son distintos. Entonces ahora los dueños piensan distinto porque provienen de familias diferentes, fueron criados distintos. Y si esto lo llevas al mundo crecientemente globalizado que estamos viviendo, la probabilidad de que un hijo se case con alguien de otro país es más alta que en el pasado. Eso amplía la diversidad de opiniones y culturas.

 

VENTAJAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

¿Cuáles son las fortalezas de una empresa familiar?

Lo primero que uno debe preguntarse es por qué hay tantas empresas familiares en el mundo. Algo deben tener de bueno. En general los estudios a nivel mundial han demostrado que cuando las empresas familiares están en bolsa, o sea se ven obligadas a mostrar resultados, responder al mercado, suelen ser tan o más rentables y tan o más eficientes que las no familiares. Es la primera prueba fehaciente de su fortaleza.

La única respuesta lógica es porque deben tener ventajas que les permiten eso, señala Martínez.

Lo primero, explica, es que las empresas familiares tienen un horizonte de más largo plazo que las no familiares porque cuando tú tienes que dejar esto a tus hijos y a las siguientes generaciones, te preocupas más de sembrar que de cosechar. La visión es a mediano y largo plazo, te preocupas de hacer crecer tu inversión, y que ojalá tu descendencia pueda aprovechar esos beneficios. En cambio, la gran mayoría de las empresas no familiares, suele ser más cortoplacista. Muchas de las que están en la Bolsa están preocupadas de responder a los analistas financieros y por lo tanto de cosechar rápido más que de sembrar, de hacer una ganancia rápida para mantener alto el precio de las acciones. Todo eso lleva a un comportamiento más cortoplacista.

Segundo, agrega, las empresas familiares suelen tener mayor unidad de objetivos porque las familias suelen tener objetivos parecidos. Esto ocurre al menos en las primeras dos generaciones, luego la cosa se complica. En cambio, en las no familiares pueden haber socios que tiene objetivos distintos.

Tercero, en las empresas familiares se da la característica que los miembros de la familia que trabajan en la empresa, suelen tener una mayor pasión y dedicación por la empresa.

“Es tuya la empresa y por lo tanto tú eres capaz de sacrificarte más, hay un tema emocional que es muy fuerte. Cuando hay más generaciones de por medio se genera un mayor compromiso, hay expectativas y presión por hacerlo bien y pasión por continuar ese negocio, y en el mundo agrícola se da más eso porque hay un tema de tradición”, agrega Martínez.

Las empresas familiares suelen preocuparse más por la calidad de lo que hacen porque muchas veces está su apellido asociado a esa empresa , ya sea como nombre o razón social, y por lo tanto nadie quiere que su apellido esté asociado a un producto de mala calidad. Eso hace que la gente se esmere más, señala Jon Martínez.

Por último las empresas familiares tienen mayor responsabilidad social porque la gente sabe quién está detrás de la empresa, el dueño es conocido, son más “de carne y hueso” y son más sensibles a la realidad de una comunidad o de una ciudad.

Hay otra razón de su éxito, agrega el académico, que los economistas llaman “Teoría de la Agencia” que dice que por mucho que un empleado sea muy bueno o muy competente, siempre va a pensar más como empleado; en cambio cuando se trata del hijo va a pensar como dueño y eso hace que su manejo de la empresa, servicio al cliente, etc. sea más de largo plazo. Normalmente las cosas de corto plazo son “pan para hoy y hambre para mañana”, porque por muy bueno que sea el empleado o gerente tiende a cuidar también su currículo, su prestigio y su sueldo y, por lo tanto, hace acciones mucho más de corto plazo para que se noten y visualicen de inmediato, señala.

 

CASO MULLIEZ

¿Cómo se logra que los nietos o primos puedan continuar con el legado?

Es difícil, incluso no habiendo tenido conflicto. Piensa que si tú eres nieta y eres dueña de un cuarto de una empresa y si tienes cuatro hijos, tus hijos van a heredar un cuarto de ese cuarto. Entonces se “desgrana tanto el choclo” que cuesta que haya incentivo económico para que sigan las ganas de continuar ese negocio, más aún si hay discrepancias. En algunos casos lo que hacen las familias es que al final venden la empresa y refundan una nueva empresa familiar con la generación de más abajo, es decir el hijo con sus hijos, o sea con los nietos.

 

¿Hay ejemplos dignos de destacar?

Muchos, pero hay uno muy interesante que es el caso de una familia francesa, los Mulliez, que son dueños de un conjunto de empresas que ellos denominan Asociación Familiar Mulliez .

Según un estudio de la revista Challenges, los 600 miembros de la familia que son accionistas poseían en 2012 una fortuna de 31 mil millones de euros, lo que les colocaba en el puesto número uno de las fortunas europeas. Cuenta con 600.000 empleados a través del mundo.

“Lo interesante es que están entre la quinta y sexta generación y son más de 1.200 miembros de la familia. De ellos, hoy más de 600 son accionistas de la empresa, incluso hasta a las nueras y yernos los hacen accionistas. Y lo interesante es que han logrado mantener la unidad de esos 600 accionistas. Uno de los miembros antiguos de la familia, es el responsable de esa aglutinación a través de un programa que se llama la Asociación Familiar Mulliez. Quieren, ex profeso, mantener la tradición y unidad de la familia e incentivarla a través de las generaciones. Hacen un trabajo titánico de mantener la pasión por el negocio. Es una familia muy austera, sus hijos estudian en colegios comunes y corrientes. No viven mejor, todo se reinvierte y la vida de esos jóvenes es igual que la de otro niño francés”, explica Jon Martínez.

 

¿Se puede lograr eso en Chile?

No sé, pero esa familia ha hecho algo excepcional. Suena demasiado bueno para ser verdad. Pero hay una mística familiar, tienen un programa para mantener esa mística y mantener los valores fundamentales que fundaron la empresa familiar. Tanto es así que 75 miembros de la familia trabajan en la empresa.  Pero la naturaleza humana tiende a lo contrario, al individualismo, a la división. Entonces para que la empresa familiar pueda perdurar no solo muchos años, sino que en paz y armonía, la familia  ha de hacer un esfuerzo premeditado por mantener esa unidad,  tradición y valores y, a la vez, que la empresa  sea rentable.

 

LA EMPRESA AGRÍCOLA

¿Por qué es tan importante el tema de empresa familiar en la agricultura?

Porque en la agricultura se da un hecho muy simple y conocido. La tierra es muy fácil de dividir a diferencia de una empresa industrial de chocolates o de plásticos. En la agricultura, si tienes un campo de 300 has. y hay tres hermanos, para que no se peleen, lo típico es dividirla por tres y eso ha generado que la tierra se subdivida tanto que ya no sea rentable económicamente manejarla. No hay economías de escala en predios muy pequeños. Esa solución fácil de la agricultura, se subsanó en el pasado con el mayorazgo. El hijo mayor se hacía cargo de mantener las tierras intactas para que no se siguiera subdiviendo y era el responsable de mantener al resto de la familia. Era el dueño, decidía todo, pero tenía la obligación de mantener al hermano que se iba al Ejército, al que se hacía sacerdote, o las hermanas que se casaban. Con eso evitaban la división de la tierra.

“Lamentablemente, en la agricultura es tan fácil esa solución de dividir la tierra, que perjudica a la empresa familiar agrícola. Las empresas familiares agrícolas deben hacer un doble esfuerzo por evitar esa tentación de dividir. Para mantener predios agrícolas sustentables es fundamental que las empresas familiares se organicen y logren pensar en el futuro”, explica.

 

¿Resulta exitoso formar directorios externos? 

Si, definitivamente, la mayor recomendación es que el manejo de los negocios se haga lo más profesional posible y eso implica tener visiones externas de directores externos, independientes, que te ayuden a tener una visión más objetiva del negocio y que, además, provean a la empresa de habilidades que no tienen. Dos o tres directores externos que se complementen con otros de la familia es el ideal. Incluso en empresas pequeñas. Hay directores de todo tamaño para empresas de todo tamaño, guardando las proporciones obviamente. Formar ese directorio es todo un arte. Hay que saber elegir al indicado. Acá el compadrazgo no sirve.

 

RELACIÓN PADRE-HIJO

¿Si el padre viene con el trabajo y tiene toda la pasión, creatividad y fuerza, con qué debería aportar el hijo?

Es muy recomendable que los hijos trabajen primero fuera de la empresa familiar. En otras empresas, que conozcan el mundo empresarial. Que tengan jefes ajenos a su familia. Porque ese hijo cuando lleve dos a tres años y llegue a la empresa familiar, no sólo llegará con conocimientos interesantes para la empresa, sino que llegará validado, le “ganó a alguien” en la vida. Cuando un hijo entra directo del colegio a la universidad y luego a la empresa familiar y no pasó por el mercado laboral, no le “ganó a nadie en la vida” y los empleados se lo hacen sentir y su papá también. Eso es fuerte. Pero cuando llega de otra empresa por propia voluntad y se ganó su puesto, tuvo sus logros, le fue bien y llega a la empresa familiar, esa persona es mirada con otros ojos. Esto es muy importante, es la mayor recomendación.

“Por tanto, qué aporta el hijo: conocimientos, una experiencia distinta, pero también puede aportar ideas creativas, una visión más fresca, pero todo eso lo tiene que manejar con cuidado porque si llega como un vendaval de ideas y despreciando todo lo que ha hecho la generación anterior se va a encontrar con una pared, va chocar con ella y eso termina mal”, recomienda Martínez.

Tiene que manejarse con prudencia y tino para ganarse su puesto con humildad y empezar a dosificar sus ideas de manera que sean bien recibidas, indica.

 

¿Y qué recomendación debería haber para el padre? 

Hay un buen número de padres que ven al hijo como un competidor, que piensan ¿qué me puede enseñar este hijo “ teórico”? , ¿Qué me va a enseñar a mí cómo hacerlo si yo lo he hecho toda la vida de una misma manera? ¿Por qué voy a cambiar si me ha ido bien? ¿Acaso no reconoce mis méritos?

En esos casos se empieza a generar un resentimiento y un choque cultural y generacional que en los casos extremos termina con que el hijo se va y el papá, igual que en las “pichangas” de barrio, se va con la pelota porque la pelota es de él, explica.

Como consejo general, señala Martínez, ambos tienen que ser mesurados, el padre debe darle espacio al hijo y escucharlo, estar abierto a adoptar o escuchar a otros empresarios que han trabajado estos temas para subsanarlos. Para eso hay cursos y seminarios para empresas familiares que nosotros dictamos y a los que muchas empresas familiares han asistido.

 

Fortalezas de las Empresas Familiares
Una visión a más largo plazo.
Mayor unidad de objetivos entre los accionistas.
Mayor velocidad de decisión.
Una cultura empresarial más fuerte.
Mayor dedicación a la empresa, voluntad de sacrificio personal y menor rotación de sus principales ejecutivos.
Mayor continuidad de la empresa y, por tanto,  permanencia en el tiempo de sus estrategias y políticas.
Mayor preocupación por la calidad e imagen   ante los consumidores.
Mayor responsabilidad social.

 

Debilidades de las Empresas Familiares
Superposición de roles empresariales y familiares.
Falta de planificación de la sucesión.
 Exceso de desconfianza, control y secreto.
Gran resistencia al cambio y profesionalización.
Falta de una mentalidad orientada a resultados.
Liderazgo demasiado largo.
Co-administración muy frecuente.
Dificultad para atraer a gente talentosa.
Estancamiento estratégico.

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